SUCESSÃO EMPRESARIAL: REINVENTAR-SE PARA A LONGEVIDADE

O tema sucessão não é simples. A mera ideia de que alguém precisa de um sucessor, por si só, gera desconforto, força as pessoas a encararem sua finitude, que na vida existe começo, meio e fim. Quando falamos em planejar a sucessão, especialmente em uma empresa familiar, estamos falando sobre lidar com uma gama abrangente de aspectos: estratégicos, societários, tributários, de gestão, comportamentais e emocionais.

Para que esse processo aconteça harmonicamente, é necessário conduzi-lo de forma que sucessor e sucedido alcancem seus objetivos pessoais e profissionais. Visualizar o amanhã e pensar ações de longo prazo são condições básicas para a manutenção de um negócio. E isso exige planejamento.

Para que um processo de sucessão aconteça, é preciso que o dono do negócio (o futuro sucedido) o queira. Mais do que isso, ele precisa fazer acontecer, apadrinhar, patrocinar o processo. Estabelecer o que se quer para o negócio, preparando-o para o futuro, definindo como pretende chegar lá, lastreado em quais valores, e buscando perpetuar suas diretrizes na missão da empresa. Além dos aspectos tangíveis do processo, é importante sempre ter em mente que a busca de um novo líder vai além da nomeação de um novo presidente.

Ao pensarmos em sucessão, no fundo, estamos olhando para uma nova realidade organizacional. Equacionadas as exigências de competências pertinentes e em sintonia com a cultura da empresa, sem perder seu próprio DNA de conduzir o negócio, a empresa será administrada sob um novo olhar. Toda a dinâmica tem de ter suas bases voltadas para o futuro. Escolher um sucessor, considerando-se apenas o cenário atual, implica assumir altíssimo risco.

Sucessão envolve pontos críticos relativos ao futuro e à longevidade da empresa. As estatísticas confirmam essa preocupação. Não é pequeno o índice de mortalidade das empresas a cada passagem de geração. Isso acontece porque, fundamentalmente, não se dedica tempo na construção de um processo que sustente essa passagem de bastão. A transição da 1ª para a 2ª geração é ainda mais crítica. A centralização de poder geralmente só na mão do fundador, com estratégias definidas também por ele e que estão somente em sua cabeça, bem como todos os riscos iminentes dessa configuração, forma o palco para uma boa confusão onde os atores ficam sem segurança para agir.

Quando o sucessor desse fundador entra em cena, o que acontece é uma tensão durante a fase de mudança. A empresa muitas vezes para. Mensagens ambíguas do sucedido, que sem objetivos claros e definidos envia informações difusas aos seus ex-subordinados, criam um ambiente propício à disputa de poder. Identificar o ponto central de uma organização, definindo-se uma direção de futuro – o que aquela empresa quer ser, quais riscos está disposta a assumir para crescer, para onde vai expandir-se e a partir de quais plataformas e ferramentas – é absolutamente fundamental.

Uma base sólida de governança corporativa pavimenta esse processo, de forma a sustentar a escolha do novo líder e da espinha dorsal da estratégia. O sucessor poderá, assim, imprimir seu estilo sem comprometer o desempenho do negócio e construir resultados sustentáveis.

Uma das razões para que uma empresa familiar avalie com atenção e cuidado os desafios de um plano sucessório se sustenta na exigência da economia cada vez mais dinâmica, globalizada e complexa.

Passo a passo para um plano de sucessão

‒        estabelecer uma política que regerá a participação da família no processo e estabelecer um plano que estimule o interesse dos herdeiros pelo negócio;

‒        alinhar os objetivos da empresa, sua missão e valores – cuidar da sua cultura;

‒        estabelecer um plano estratégico e implementá-lo;

‒        formar um conselho consultivo ou comitê que conduza e oriente o processo;

‒        definir o processo de seleção do sucessor;

‒        pensar o futuro do sucedido;

‒        definir poderes para os encarregados do processo de transição;

‒        analisar questões tributárias da sucessão do patrimonial.

Um processo de sucessão envolve grandes mudanças – de vida, de forma de contribuição – e impacta na rotina da empresa e das famílias empresárias. Assim como as pessoas, uma empresa cresce, amadurece e pode morrer, caso não se revitalize e se reinvente, se recicle e reorganize sua estrutura. O ideal é que, no auge da sua vitalidade, quando o ciclo já está amadurecido e saudável, a organização se planeje e pense o futuro ciclo. Planejar ajuda a repensar métodos e objetivos para, a partir de então, dar origem a um novo cenário.

A sucessão pode ser o ponto crucial da longevidade do negócio e precisa ser vista em uma dimensão ampla, que envolva a sucessão do patrimônio, da gestão e do próprio estilo de liderança que garantirá a perpetuação da empresa. Discutir um processo de sucessão e implementá-lo de forma responsável permite aprofundar e promover a construção desse novo ciclo, onde serão acelerados e incentivados os novos talentos, as novas competências funcionais e comportamentais. Trata-se de adotar, definitivamente, boas práticas da governança nos âmbitos corporativo e familiar.

Muitos são os fatores que podem impulsionar essa transformação: a entrada de novos sócios majoritários, a pulverização do capital, a saída de um grande líder, entre outros. Todas essas condições trazem, na verdade, uma oportunidade de renovação que não pode ser desperdiçada pela empresa.

Obviamente que estamos falando aqui de processos complexos, que envolvem em cada esfera – patrimônio, gestão e legado – densidades e desafios próprios. Quando reunidos em um só sistema, essa complexidade é ainda maior. Conduzir essa transformação de forma amadora é aceitar correr riscos desnecessários.

Mudanças de outra natureza, como o desenvolvimento de um novo produto, a adoção de nova tecnologia ou a entrada em novo mercado mobilizam a total atenção dos principais executivos e gestores de uma organização e, às vezes, até seus acionistas. Um plano de futuro da empresa, que envolve processos tão delicados e desafiadores, não pode merecer menos atenção.

Mudanças e desafios fazem parte da vida. A forma como cada um reage a eles é outra história. Os mais ousados – ou mais maduros – aproveitam esses momentos para reinventarem-se.

Herbert Steinberg é fundador e chairman do Conselho de Administração da Mesa Corporate Governance

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